Organisationsentwicklung
Ziehen Sie alle Register!

Sie wollen Ihre Organisation weiter-entwickeln?

Und? Wie kommen Sie mit Ihrer Organisationsentwicklung voran?

1. Sie sind voll im Plan mit Ihren Entwicklungsvorhaben?
2. Sie sind ein wenig im Verzug, aber durchaus zufrieden?
3. Sie haben ein lachendes und ein weinendes Auge?
4. Sie sind froh, wenn wenigstens einige Initiativen nicht versanden?
5. Sind sind im gegebenen Zeitrahmen gänzlich gescheitert?

Beispiele der Organisationsentwicklung

Beispiel Prozess- & Partnermanagement

Aufgabe dieser Organisationsentwicklung war, interne Dienstleistungsprozesse eines großen IT-Anbieters an Service-Partner auszugliedern. In wenigen Monaten bestand Einigkeit über sämtliche Strukturen: Verträge, Kompetenzen, Zuständigkeiten, Organigramm, Standardprozesse, Eskalationsmanagement, Sitzungsmanagement, Protokolle, Dokumentation, Berichtswesen, Controlling, Qualitätsmanagement, Kommunikationswege, -mittel, -gelegenheiten, IT-Infrastruktur, Informationsflüsse, Zeitpläne. Es blieb nichts dem Zufall überlassen – dachten wir. Denn es gab Probleme nicht-technischer Art:

• Einige Dokumentationen hatte der Service-Partner nach mehrmaligem Studium nicht richtig verstanden und daher nicht richtig umgesetzt. Wir hatten vergessen die Unterlagen in einem Training persönlich zu erklären.
• Es fehlte an gegenseitigen Rückfragen und Rückmeldungen, zur Klärung des Verständnisses und zum Ausräumen etwaiger Missverständnisse.
• Auch hatten wir vergessen, bereits am Anfang zu fragen, welche Lösungsansätze der Service-Partner selbst vorschlagen würde.

Beispiel Franchise-System

Ein Franchise ist wie gemacht für eine Organisationsentwicklung wie z.B. den Aufbau eines neuen Geschäfts. Denn es liegen viele Erfahrungswerte vor, die es ermöglichen, nach und nach bestimmte Fehlerquellen wie z.B. mangelnde Kommunikation auszumerzen. So wird in einigen Franchise-Systemen viel Wert auf gute Prozessbeschreibungen, Ausbildung und Einarbeitung gelegt. Aber auch das reicht oft nicht aus, weil die Anforderungen hoch sind:

• Franchise-Nehmer reifen zu Unternehmerpersönlichkeiten heran, stellen sich vielen teilweise existenziellen Herausforderungen.
• Für jeden Franchise-Nehmer stellt sich die persönliche Situation anders dar, in denen starre Standardprozesse nicht ausreichen.
• Jeder Franchise-Nehmer stellt an die Ausbildung und Einarbeitung individuelle Anforderungen, mögen die entsprechenden Programme auch noch so ausgefeilt sein.
• Zusätzlich zu Prozessen und Trainings braucht es individuelles Coaching.

Beispiel Projekt-Management

Das Project Management Institute®  (PMI) hat im Oktober 2013 die Unterlagen zur Zertifizierung zum Project Management Professional® (PMP) überarbeitet. Eine der wesentlichen überarbeiteten Bereiche gehört zum „Stakeholder Management“ (Management betroffener oder sonstwie beteiligter Interessengruppen an einem Projekt). Die Überarbeitung war notwendig geworden, weil die Erkenntnis gereift war, dass Projekte in den allermeisten Fällen nicht an Techniken oder Managementmethoden scheiterten, sondern fast immer am Faktor Mensch und mangelhafter Beziehungsarbeit:

• Wichtige Personengruppen werden oft gar nicht oder viel zu spät einbezogen.
• Es werden nicht proaktiv nach versteckten Ängsten gefragt, nicht lange genug auf eine Antwort gewartet, die Frage nicht wiederholt, nicht zugehört oder nur das wahrgenommen, was man gerne hören will.
• Aufkommende Probleme werden zu schnell abgetan, verharmlost oder in irgend einer Form abgewertet, so dass kritische Mitmenschen sich nach einiger Zeit gar nicht mehr einbringen.
• Betroffene und Beteiligte Interessengruppen werden nicht tief genug in die Planung von Projekt einbezogen. Interessant in diesem Zusammenhang: Während in westlich orientierten Kulturen die Planung ca. 10% bis 20% der gesamten Projektzeit ausmacht, macht die Planung z.B. in Japan durchaus bis zu 80% aus. Mitarbeiter werden dort sehr tief in die Planung einbezogen, so dass die Akzeptanz des Projektes ungemein ist.

Abteilungsleitung – Linienmanagement

Organisationsentwicklung ist im Linienmanagement oft schwierig, weil häufig Fachexperten zur Abteilungsleitung aufgestiegen sind und nun Personal führen. Es fehlt noch stärker als in oben genannten Bereichen an Methoden und Werkzeugen des Managements und an Grundkenntnissen erfolgreicher Personalführung. Damit fehlt das Verständnis für die Bedürfnisse von Menschen in Zeiten des Wandels, obwohl gerade dann dieses Verständnis dringend benötigt wird.

Hinzu kommt: In vielen Fachgebieten sind technische und organisatorische Finessen weitgehend ausgeschöpft, so dass Innovationen nicht mehr den gewohnt großen Zusatznutzen bringen. Zunehmend wendet man sich im Rahmen der Organisationsentwicklung dem Faktor Mensch zu und versucht die im Personal schlummernden Potenziale zu erschließen, um für das Gesamtunternehmen eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.

Gemeinsamkeiten der beschriebenen Fälle

• Organisationsentwicklung findet überall statt.
• Die Anforderungen an Organisationsentwicklung steigen durch den immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck, immer schnellere Innovationszyklen und vielfältige Änderungen in Gesellschaft und Verbraucherverhalten.
• Es braucht zunehmend Führungspersonal und Projektleiter, die besser ausgebildet sind im Umgang mit Menschen als es bisher der Fall war.
• Oft sind Techniken und Werkzeuge guten Managements vorhanden und werden professionell eingesetzt, aber der Umgang mit dem Faktor Mensch braucht weitere Professionalisierung.

Erkenntnisse

• Prozesse, Methoden und Werkzeuge wie z.B. Software, Formulare, Sitzungen, Berichte, Budgetierung, Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung usw. sind notwendige Managementinstrumente, aber reichen nicht aus.
• Zusätzlich braucht es Trainings und Workshops, um den Umgang mit Prozessen und Werkzeugen einzuüben, allerdings reicht auch das noch nicht aus für exzellente Organisationsentwicklung.
• Ein weiterer wichtiger Schritt zur exzellenten Organisationsentwicklung besteht in frühzeitiger Einbindung. Aber auch das ist noch nicht hinreichend gut.
• Gute Kommunikation ist unbedingt notwendig: klare, eindeutige und gradlinige Ansprache, aktives Zuhören, Reflexion durch Sender und Empfänger einer Botschaft, gegenseitig ehrliche und wertschätzende Rückmeldung zur Klärung von Missverständnissen.
• Auf diesem Wege kristallisieren sich möglicherweise Defizite bei Sozialkompetenzen heraus, die durch Trainings und praktische Übungen ausgeglichen werden können.
• Erfahrungsgemäß wird über diesen Weg das Potenzial vieler Unternehmensangehörigen freigelegt, die durch persönliches Coaching weitere Unterstützung erfahren sollten. Es folgen teilweise erstaunliche persönliche Entwicklungen. Teams erreichen höchste Motivation und Höchstleistungen.
• Über diesen Weg eröffnet sich die Chance einer eingeschworenen Wertegemeinschaft, die Unternehmensziele viel effizienter und effektiver erreicht.

Wie kommt man dahin?

1. Bringen Sie Ihre gewohnten Werkzeuge und Methoden weiterhin zum Einsatz. Bestehen Sie weitestgehend auf eine flächendeckende Anwendung, so dass deren Funktionsweise zum Allgemeingut wird.
2. Fangen Sie bereits in 5-Mann-Betrieben mit der Prozessdokumentation an. Sie muss nicht perfekt, aber stets aktuell, auffindbar, verständlich und anwendbar sein. Lassen Sie diese durch die Mitarbeiter selbst anfertigen. Hierzu gibt es freie Software auf dem Markt. Fordern Sie eine Qualität ein, die es Ihnen ermöglicht, weitere Mitarbeiter damit problemlos einzulernen bzw. einlernen zu lassen.
3. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter sich gegenseitig trainieren und den Lernerfolg messen. Schon für eine Urlaubsvertretung ist dieses Vorgehen geeignet.
4. Fordern Sie insbesondere Neulinge auf, Rückmeldung auf die Verständlichkeit und Anwendbarkeit einer Prozessbeschreibung zu geben. Und: Verbesserungsvorschläge zulassen und einarbeiten.
5. Lassen Sie zu, dass Prozesse kontinuierlich verbessert werden. Lieber ein Mal zu viel, als ein Mal zu wenig, da findige Mitarbeiter sich ansonsten für lange Zeit zurückziehen.
6. Im nächsten Schritt sollten Sie unbedingt hohen Wert auf gute Kommunikation & Rückmeldung legen. Es sollte viel und nach Regeln kommuniziert werden: klare und eindeutige Aussagen, aktives Zuhören, proaktive wertschätzende Kritik und Anwendung von Kommunikationskonzepten z.B. nach Schulz von Thun oder Transaktionsanalyse. Fragen Sie mich danach.
7. Sorgen Sie immer wieder für Innovationen durch abwechselnde Einführung neuer Werkzeuge und Methoden einerseits und dem Ausbau der Sozialkompetenzen andererseits.
8. 
   Exzellente Organisationsentwicklung benötigt beides: Mitarbeiter wachsen sowohl am Einsatz neuer Führungs- und Managementwerkzeuge als auch durch den Einsatz von Sozialkompetenzen in herausfordernden Situationen, die Mitmenschen uns bieten.
9. Richten Sie die Anwendung der Werkzeuge und Sozialkompetenzen ganz an den Zielen des Unternehmens aus. Fordern Sie die Anwendung konsequent ein.

Organisationsentwicklung durch wirksame Beziehungsarbeit©

• Wachstum braucht wirksame Beziehungsarbeit, also Techniken, Werkzeuge für Management und Führung einerseits und Sozialkompetenzen andererseits.
• Methoden und Werkzeuge für Management und Führung, die durch Ihre Funktion selbst zu Kooperation und Beziehungsarbeit beitragen, weil sie Dinge und Personen in Verbindung bringen, eingeübt sind und damit Kultur fördernd, mindestens jedoch Kultur erhaltend wirken. Mehr zu entsprechenden Mikrotrainings und zur Workshop-Reihe finden Sie unter Dokumentation & Nachhaltigkeit.
• Sozialkompetenzen, Hinwendung und Dialog für Kommunikation und Konfliktlösung fokussieren auf Bedürfnisse und Interessen von Mitmenschen und fördern Beziehungsarbeit daher direkt, ermöglichen situativ bessere Führung und die Auswahl geeigneter Techniken und Werkzeuge. Mehr zu entsprechenden Mikrotrainings und zur Workshop-Reihe finden Sie unter Kommunikation & Gesprächsführung.
• Setzen Sie von Anfang an auf beides, wenn Sie Organisationsentwicklung betreiben wollen oder müssen. Denn Techniken, Werkzeuge und Prozesse sind zwar schön und gut,  reichen aber definitiv nicht aus, weil Sie die Bedürfnisse der Menschen meistens vernachlässigen und damit deren Arbeitskraft, Effizienz und Effektivität schwächen. Sie sind institutionalisierte bzw. verdinglichte Arbeitsgewohnheiten, werden aber häufig nicht mehr reflektiert eingesetzt. Es braucht daher Sozialkompetenzen, Einstellungen und Werte zum Ausgleich, die das Wesentliche nicht aus den Augen verlieren:

Organisationen sind für Menschen da, nicht umgekehrt! Und es gilt die richtigen Bedingungen für Menschen zu schaffen.

Sehen Sie das anders?

Wenn ja, lassen Sie es mich gerne wissen. Ich freue mich auf den Meinungsaustausch.

Sven Löbel
+49 7452 8444001