Organisationsführung und Mitarbeiterführung

Die Integration von Organisationsführung und Mitarbeiterführung – ein Modellvergleich

Braucht man wirklich beides? Organisationsführung und Mitarbeiterführung? Kann das eine das andere nicht ersetzen? — Nein, Führung braucht mehrere Anker!

Sie kennen doch sicherlich den Spruch “Ist die Katze aus dem Haus, tanzen die Mäuse auf dem Tisch”. Das ist ein typischer Fall von Mitarbeiterführung, die nur durch die Anwesenheit der Führungskraft funktioniert. Keine gute Lösung! Und über die Führungsqualität an sich haben wir dabei noch nicht gesprochen.

Dieser Artikel richtet sich an Unternehmer/innen, die

  • neue Führungskräfte aufbauen wollen / müssen
  • das mittlere Management aufbauen oder stärken wollen
  • ihren Führungskräften und Mitarbeiter/innen eine Infrastruktur zur Organisationsführung bieten wollen, die anfängliche Fehler in der Mitarbeiterführung verzeiht bzw. abmildert
  • Ihr Unternehmen ins Wachstum bringen wollen durch die Beseitigung von demotivierenden Strukturen und Verhaltensweisen
  • Ihr Unternehmen ins Wachstum bringen wollen durch eine Kultur, die Innovationen begünstigt

Organisations- und Mitarbeiterführung brauchen Integration

Die Integration besteht in der Bindung aller Elemente. Noch besser formuliert: Alle Elemente benötigen eine Zusammengehörigkeit, eine irgendwie geartete lebendige Verbundenheit, weil die Elemente ansonsten auseinanderstreben. Welche Elemente sind gemeint?

  • den Unternehmer, die Unternehmerin
  • sein/ihr Konstrukt der Organisation
  • den Unternehmenszweck, die Zielsetzung und Strategie, die Vision
  • die Abteilungen bzw. Arbeitsbereiche
  • die Teams, ihre Arbeitsweisen und Arbeitsinstrumente
  • die Menschen mit ihren individuellen Interessen
  • Anlage- und Umlaufvermögen

Es geht also um Menschen, Konstrukte und Dinge, die irgendwie zusammengehören und mit denen der/die Unternehmer/in versucht, Finanzkapital, Beziehungskapital, Strukturkapital und auch das sogenannte Humankapital (also Mitarbeiter/innen) qualitativ und quantitativ zu vermehren. Ziel ist das langfristige Überleben der Organisation.

Führung braucht Wissen über Konzepte zur Organisationsführung

Doch wie soll das gelingen? Es braucht Mittel, Konzepte und Vorgehensweisen, die die Integration schaffen und dafür sorgen, dass diese Elemente zueinander in Beziehung kommen. Es gibt dafür bereits eine Fülle von Konzepten, von denen ich hier einige in stark verkürzter Form vorstellen und grob vergleichen werde:

  1. Das Konzept der Autonomie für Mensch und Organisation
  2. Das Konzept der Autopoiese (fürchterliches Wort)
  3. Das Viable System Model (VSM) aus der Bio-Kybernetik
  4. Das Konzept der Holokratie
  5. Die Philosophie Wirksamer Beziehungsarbeit für vitale Unternehmen mit seinen 7 Wirkungsfeldern und 9 Bausteinen
  6. Das Rad der Beziehungsarbeit mit seinen 3 Ebenen (Tiefungen) der Zusammenarbeit
  7. Mitarbeiterdialog

Die Konzepte zur Integration von Organisations- & Mitarbeiterführung

1. Organisationsführung mit Autonomie von Mensch & Organisation

Der Grad der Autonomie gibt an, inwieweit Mitarbeitern/innen Selbstbewusstsein, Selbständigkeit und Unabhängigkeit entwickelt haben und ob das Unternehmen ebenfalls über alle wichtigen Fähigkeiten verfügt, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Es geht um die Autonomie der Mitarbeiter und in Organisationen. Beides gehört zusammen. Das eine funktioniert nicht ohne das andere.

Autonomie und Organisationsführung - SL Beziehungsarbeit

Diese Ebenen bauen aufeinander auf, um in der Umwelt zu wirksamer Handlung zu gelangen, um das Überleben zu sichern. Sowohl der Mensch als auch die Organisation können autonom sein. Wie allerdings das eine in das andere greift, beschreibt diese Konzept nicht.

2. Organisationsführung mit Autopoiese

Das Konzept der Autopoiese (nach Maturana / Varela) charakterisiert lebende Systeme als den Prozess oder die Form der Organisation, der diese verwirklicht, anstatt sie über eine Aufzählung ihrer einzelnen Eigenschaften zu definieren, wie z. B. Beweglichkeit oder Reizbarkeit.

Autopoietische Systeme (beispielsweise Menschen) sind rekursiv organisiert, das heißt, das Produkt des funktionalen Zusammenwirkens der einzelnen Elemente ist genau jene Organisation, die die Elemente produziert. Durch diese besondere Form der Organisation lassen sich lebende Systeme (im Unterschied zu nicht-lebenden) dadurch beschreiben, dass das Produkt ihrer Organisation sie selbst sind. Es gibt also keine Trennung zwischen Erzeuger und Erzeugnis. Sein und Tun einer autopoietischen Einheit sind untrennbar. Genau das bildet ihre spezifische Art von Organisation.

Damit man bei einem System von Autopoiese sprechen kann, muss eine Einheit die folgenden Merkmale erfüllen:

  • Sie hat erkennbare Grenzen.
  • Sie hat konstitutive Elemente und besteht aus Komponenten.
  • Die Relationen zwischen den Komponenten bestimmen die Eigenschaften des Gesamtsystems.
  • Die Komponenten, die die Grenze der Einheit darstellen, tun dies als Folge der Relationen und Interaktionen zwischen ihnen.
  • Die Komponenten werden produziert von Komponenten der Einheit selbst oder entstehen durch Transformation von externen Elementen durch interne Komponenten.
  • Alle übrigen Komponenten der Einheit werden ebenfalls so produziert oder sind anderweitig entstandene Elemente, die jedoch für die Produktion von Komponenten notwendig sind (operative Geschlossenheit).

Also auch hier werden Elemente bzw. Bestandteile beschrieben (wenn auch sehr abstrakt), die in einer Organisation integriert sind. In diesem sehr abstrakten Ansatz geht es um lebendige Systeme mit Elementen, die untereinander (re)agieren. Die Handlungen (Operationen), die jedes autopoietische System in seiner Umgebung ausführt, werden als wirksame Handlungen verstanden, sofern sie den Fortbestand des Systems in seiner Umgebung erlauben. Die Handlungen werden jedoch nicht beschrieben.

3. Organisationsführung mit dem Viable System Model (VSM)

Das aus der Bio-Kybernetik entsprungene Viable System Model nach Stafford Beer dient als Referenzmodell zur Beschreibung, Diagnose und Gestaltung der Führung von Organisationen, das Managementfunktionen auf jeder Organisationsebene erfasst und den Regulationsmechanismen zwischen unterschiedlichen Organisationsebenen beschreibt. Die einzelnen Elemente einer Organisation sind durch Relationen (Beziehungen) miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig.

Damit man bei einem System von lebensfähig reden kann, muss sich dieses System an äußere und innere Änderungen anpassen können. Es muss lernen wahrzunehmen, aus Veränderungen lernen, diese sinnvoll verwerten, sich selbständig weiterzuentwickeln. Dabei darf es die eigene Identität nicht aufgeben.

Dabei geht es vornehmlich um das Überleben einer Organisation. Nicht nur die Führung von Menschen, sondern auch das Lenken bzw. Steuern und Regulieren ganzer Organisationen in ihrer Umwelt ist entscheidend. Anstelle eines zentralen Managements durch wenige, entstehen Informationsnetzwerke, die Selbstorganisation ermöglichen, so dass jeder alles Nötige in seinem Bereich selbstständig erledigen und entscheiden kann.

Viable System Model (VSM) - Bio-Kybernetik - SL Beziehungsarbeit Organisationsführung

Systembeschreibung

  • System 1 – Produktion
    operative Einheiten und deren wertschöpfende, sichtbare Aktivitäten — diese Einheiten müssen für sich selbst lebensfähig sein, z.B. Menschen
  • System 2 – Koordination
    der wertschöpfenden Systeme 1 — Ort der Selbstorganisation der Systeme 1 untereinander.
  • System 3 – Optimierung
    der Ressourcenverwendung — punktuelle, ergänzende Informationsbeschaffung zum Zustand der operativen Systeme, Monitoring und Auditierung.
  • System 4 – Zukunftsanalyse und Planung
    Ressourcenplanung, die Welt der Optionen — Es beschäftigt sich einerseits mit der akzeptierten Umwelt und daraus abgeleitete Reaktionsmöglichkeiten auf Bedrohungen, Risiken, Marktveränderungen etc., andererseits mit der zu verändernden Umwelt, z.B. durch Innovationen. System 4 hat beratende Funktion auf der Befehlsachse. Typische Funktionen sind Forschung & Entwicklung, strategisches Marketing, Marktforschung, Strategiefindung, Unternehmensplanung, Marketing und Kommunikation, Mitarbeiterentwicklung usw. System 4 beschränkt sich nicht nur auf die  Beobachtung der Marktentwicklung, sondern versucht diese durch Kommunikationsprozesse mit System 3 zu beeinflussen.
  • System 5 – Oberste Entscheidungseinheit
    Grundsatzentscheidungen im Zusammenspiel mit System 4 und 3 — können sich System 3 und 4 nicht über einen gemeinsamen Kurs einigen, trifft System 5 die endgültige Entscheidung. Sollte System 5 die Entscheidung von System 3 und 4 befürworten, ist kein Eingriff nötig. In einem Organismus ist System 5 die oberste Entscheidungsebene mit den Hauptaufgaben, logische Schlussfolgerungen zu treffen und System 3 und 4 zu beobachten.

Dieses wissenschaftliche fundierte System schafft die Integration aller Unternehmenselemente. Bemerkenswert sind die vielfältigen Rückkopplungs- und Regulationssysteme, um empfangene Informationen aus den unterschiedlichen Systemen abzugleichen, auf Güte und Wahrheit zu überprüfen und in geeignete Interaktionen mit der Umwelt einfließen zu lassen. Zusammen mit den Systemen 3 bis 5 liegen eine Fülle von praktischen Gestaltungsempfehlungen für Ihr eigenes Unternehmen vor. Allerdings gibt das Modell keine Hinweise darauf, wie sich Menschen in ihm verhalten sollen.

4. Holokratie

Holokratie (auch Holakratie genannt, holos = vollständig, ganz, -kratie = Herrschaft) ist ein Praxis-Konzept, das das Ziel verfolgt, Organisation und Menschen mit höchstmöglicher Transparenz und Beteiligungsmöglichkeiten so zu integrieren, dass ein lebenswertes und erfolgreiches Unternehmen in einer komplexen Umwelt überlebensfähig bleibt. Es basiert darauf, miteinander in Beziehung zu treten.

Holokratie - SL Beziehungsarbeit Organisation

Die grundlegenden Gestaltungselemente sind:

  • Organisationsstruktur über doppelte Verbindungen
    Jede Hierarchieebene eines Unternehmens bildet zusammen mit der dazugehörigen Führungskraft einen selbstorganisierten Kreis. Untergeordnete Hierarchieebenen sind Sub-Kreise, übergeordnete Hierarchieebenen werden als Super-Kreise bezeichnet. Eine Führungskraft ist der sogenannte Lead-Link, der die Interessen des Superkreises in den eigenen Bereich, das eigene Team herunterbricht. Daneben existiert ein sogenannter Rep-Link (Representation-Link), der in Form einer Person in den Super-Kreis entsendet wird, um dort gleichberechtigt Interessen des Sub-Kreises zu vertreten und Informationen auszutauschen. Auf diese Weise entstehen sehr effiziente Feedback-Schleifen. Auch das Entsenden in die Nachbar-Kreise und deren Integration kann sinnvoll sein. Auf diese Weise sind Kommunikation und Feedback nicht nur top-down, sondern auch bottom-up gewährleistet.  Oft werden Rep-Links gezielt gefragt und ihre Wünsche berücksichtigt.
  • Trennung von Steuerungs- und Betriebstreffen
    Steuerung ist in allen Elementen der Organisation verteilt. In Steuerungstreffen, die jeder Kreis abhält, wird darüber entschieden, wie die Organisation optimiert und weiterentwickelt wird. Was braucht der Betrieb für einen reibungslosen Ablauf? In Steuerungstreffen wird bewusst nicht über Ressourcen und Betriebsabläufe entschieden. Dafür gibt es die  Betriebstreffen. Sie regeln die Aktivitäten des Tagesgeschäfts. Ein großer Vorteil dieser Trennung ist, dass die Art der Zusammenarbeit mit viel Sorgfalt gepflegt und zu Ende gedacht werden kann, ohne zu früh von “zu wenig Zeit, kein Geld, kein Personal” unterbunden zu werden.
  • Definition von Zuständigkeiten und Rollen
    Konflikte und Spannungen dienen als willkommener Anlass, Zuständigkeiten evolutionär weiterzuentwickeln und einzelnen Rollen eindeutig zuzuweisen. Mit der Wahrnehmung einer Rolle gehen auch Rechenschaftslegung und (Selbst)Kontrolle einher. Unter Kontrolle fällt die eigene Leistungsmessung, insbesondere jedoch Korrekturhandlungen. Sollte eine Reaktion notwendig sein, die nicht durch Zuständigkeit und Rollen geklärt ist (häufig), so ist individuelles Handeln nach bestem Wissen und Gewissen ausdrücklich willkommen.
  • Dynamische Steuerung
    Wichtige Steuerungsentscheidungen werden in jedem Kreis mit der integrativer Entscheidungsfindung getroffen, bei der Stimmen aller Beteiligten auf rein sachbezogene Weise berücksichtigt werden. Sie ist ausgerichtet auf schnellebrauchbare und korrigierbare, nicht auf optimale und perfekte Entscheidungen. Schnelligkeit und “zurzeit gut genug” hat Vorrang vor der perfekten Entscheidung. Sollte sich also eine Entscheidung in der Praxis nicht bewähren, so kann jeder einen neuen Vorschlag einbringen. Teil der dynamischen Steuerung ist das Prinzip des individuellen Handelns.

Zudem gibt es eine Reihe von Kern-Praktiken bzw. Besprechungsformaten, in denen unterschiedliche Rollenverhalten eindeutig geklärt sind, um effizient und effektiv zu guten Ergebnissen zu kommen. Sowohl durch das Format als auch durch die an Rollen gekoppelte Regeln, die Beteiligung aller Teilnehmer und eingebautes Feedback werden Integration von Organisationsbedürfnissen und persönlichen Bedürfnissen auf die Spitze getrieben und eine wertegeprägte Arbeitskultur maßgeblich geprägt.

5. Organisationsführung mit der Philosophie Wirksamer Beziehungsarbeit für Vitale Unternehmen©

Dieses Konzept ist ebenfalls ein alle Elemente integrierendes System, das darauf ausgelegt ist, das Überleben einer Organisation zu sichern. Wichtigster Unterschied ist allerdings, dass es mit seinen 9 Bausteinen

  • sehr verhaltensorientiert und damit Kultur prägend ausgerichtet ist
  • ebenfalls Struktur gebende Merkmale an die Hand gibt
  • sehr handlungs- und praxisorientiert daherkommt und
  • viele Aspekte indirekter Führung (der Organisationsführung) berücksichtigt.

Dieses Konzept zur Organisationsführung unterstützt nicht nur die Mitarbeiterführung, sondern

  • prägt sie wesentlich und integriert sie
  • macht sie nachhaltig (die Katze kann gern aus dem Haus gehen), weil sie den Mäusen einen erhaltenswerten Bezugsrahmen bietet (Vision, Mission, Ziele, Strategie, Prinzipien statt Regeln, Sinn, Identifikation, Inspiration)
  • macht nicht nur Führungspersonal zu wichtigen Bezugspersonen (Autonomie, Reflexion, Selbstführung, Vorbild), sondern auch Mitarbeiter/innen
  • integriert den Menschen und stellt die Beziehung in den Mittelpunkt, die mit positiver Energie aufgeladen ist
  • verknüpft Mensch und Organisation über den Ausbau von Sozialkompetenz und Methoden und die Ausgestaltung verschiedener Rollen, in denen Mitarbeiter/innen auf Zeit eigenen Bedürfnisse und die das Unternehmens professionell verschmelzen können
  • legt nur dort Wert auf Hierarchie, wo sie wirklich nützlich ist und orientiert sich ansonsten an Wertschöpfungsketten und informellen Netzwerken
  • knüpft an den Entwicklungswillen vitaler Menschen an und rückt damit persönliches und organisatorisches Lernen und evolutionär gestalteten Change in den Mittelpunkt der Organisationsentwicklung. So kann das System durch selbständige Individuen aktiv mitgestaltet werden
  • fungiert als Organisationsversicherung, in der Organisations- und Führungswissen auf viele Schultern verteilt ist. Dieses Wissen ist hilft das Überleben langfristig abzusichern.

Die ersten 6 Bausteine wirksamer Beziehungsarbeit sind mit folgendem Bild hinreichend beschrieben. Für weitere Informationen lesen Sie bitte den Artikel über die 9 Bausteine.SL Beziehungsarbeit für Unternehmen - Organisationsführung

Nicht abgebildet sind der Organisationsaufbau (Bausteine 7 und 8) und Lernen & Wandel (Baustein 9)

Festzuhalten ist, dass dieses Konzept dafür sorgt, dass sich Menschen in ihre Rolle als Führungskraft und/oder Mitarbeiter sich innerhalb einer gewählten Organisationsstruktur entgegenarbeiten. Es entsteht gegenseitiges Verständnis für die Bedürfnisse der wahrzunehmenden Rolle und der Person, es entstehen Einfühlungsvermögen (Empathie), bessere SelbstführungBerechenbarkeitVertrauen und mehr Identifikation. Das alles sind gute Voraussetzungen für gute Unternehmensleistungen, weil die gemeinsame Schaffenskraft sich besser entfaltet.

6. Organisationsführung mit dem Rad der Beziehungsarbeit

Das Team-Management-System ist ein Konzept basierend auf den Forschungsergebnissen von Margerison und McCann. Es fokussiert nicht auf die Gesamtorganisation, sondern auf die Teilorganisation in Form von Teams und damit an die Teamführung.

Ergänzt wird das System durch die Bausteine der Linking Skills, die ebenfalls auf die Beziehungsarbeit eingehen und die Hochleistungsteams und Organisationen zum Erfolg verhelfen.

Die folgende Darstellung ist angelehnt an die Linking Skills, erweitert um den modifizierten inneren Kreis, der den Begriff “Integration” (Führungsarbeit) aufgliedert in wachstums- und überlebensrelevante Aspekte der Umweltanpassung einer Organisation.

Rad der Beziehungsarbeit - SL Beziehungsarbeit Teamführung Organisationsführung

Mit diesem Konzept werden 3 Stufen der Beziehungsarbeit differenziert:

  1. Koordination
    der Mitarbeiter (untereinander) mit den dazugehörigen Soft-Skills und Methoden
  2. Kooperation
    zwischen Mitarbeitern herstellen. Arbeiten an gemeinsamen Zielen mit der Entwicklung von der Gruppe zum Team
  3. Integration und Führung
    als integrative Klammer zwischen Individuum und langfristigem und Existenz sicherndem Unternehmenserfolg

Dieses Konzept gibt klare Empfehlungen für Verhalten und Instrumente zur integrativen Mitarbeiter- und Teamführung, allerdings auch zur Gestaltung von Kooperation und Koordination. Auf die Organisationsführung geht dieses Konzept nicht ein.

7. Organisationsführung mit dem Mitarbeiterdialog

Der Mitarbeiterdialog ist ein Prozess, der zum Ziel hat, Unternehmens-, Team und Mitarbeiterziele zu integrieren. Der Dialog ist ein Führungsinstrument, das die Organisationsführung zum Thema machen kann, aber nicht muss. Die Organisationsstrukturen sind unabhängig vom Prozess gestaltbar. Dennoch erhält die Organisation ein Instrument, mit dem es gelingt, Organisation und Mitarbeiter/innen in gute Verbindung zu bringen, so dass der Unternehmenserfolg gesteigert wird. Über diesen Prozess

  • wird die Selbständigkeit (Autonomie) von Unternehmensangehörigen im Rahmen der Unternehmenszielen und Umsetzung gefördert
  • werden dynamisch Anpassungen vorgenommen, um das Unternehmen an neue Marktbedingungen anzupassen und somit
  • die Überlebensfähigkeit der Organisation erhöht

Lesen Sie hierzu weitergehende Informationen in diesem Artikel.

Zusammenfassung

Die folgende Tabelle ist ein grober Vergleich, der keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt:

Modellvergleich Integration Organisation & Mensch - SL Beziehungsarbeit Organisationsführung

Die Philosophie Wirksamer Beziehungsarbeit für Vitale Unternehmen© stellt die zwischenmenschliche Beziehung und die daran geknüpften Bedürfnisse in den Mittelpunkt — im Rahmen des unternehmerischen Handelns.

Deswegen ist sie absolut vergleichbar mit anderen Modellen, wie z.B. Holokratie. Sie braucht den Vergleich nicht zu scheuen. In diese Philosophie lassen sich immer wieder neue mensch- und beziehungsorientierte Modelle anderer Herkunft mühelos einbinden, ohne in Widerspruch mit den 7 Wirkungsfeldern und den 9 Bausteinen zu geraten. Das macht diese Philosophie so stark in der Integration von Mensch und Organisation. Sie setzt Kräfte in Menschen und Organisationen frei, weil sie auf Energiefluss ausgerichtet ist. Sie macht Unternehmen kulturell lebenswert, sehr erfolgreich und überlebensfähig.

Was wir für Sie tun können

Unser Seminar “Führung von Organisation und Führungskräften” behandelt die oben dargestellten Modelle und die Übertragbarkeit auf Ihr Unternehmen. Das Seminar ist besonders für Sie geeignet, wenn Sie

  • neue Führungskräfte aufbauen wollen
  • das mittlere Management aufbauen oder stärken wollen
  • ihren Führungskräften und Mitarbeiter/innen eine Infrastruktur zur Organisationsführung bieten wollen, die anfängliche Fehler in der Mitarbeiterführung verzeiht bzw. abfängt
  • Ihr Unternehmen ins Wachstum bringen wollen durch die Beseitigung von demotivierenden Strukturen und Verhaltensweisen
  • Ihr Unternehmen ins Wachstum bringen wollen durch eine Kultur, die Innovationen begünstigt

Wirksame Beziehungsarbeit für vitale Unternehmen©
Warum diese Philosophie so wichtig ist

Die 7 Wirkungsfelder Die 9 Bausteine Die 7 Werte-Ebenen

Überzeugende Gründe, uns kennenzulernen

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