Beziehungsarbeit

Die 9 Bausteine wirksamer Beziehungsarbeit

Unsere Philosophie wirksamer Beziehungsarbeit für vitale Unternehmen© richtet sich danach aus, was Mitarbeiter können müssen, um das Unternehmen erfolgreich zu machen und professionalisiert darauf aufbauend Arbeitsbeziehungen und Führungshandeln.

Anstatt uns auf emotional distanzierte Beziehungen zurückzuziehen, die durch Analysen und Hierarchie gekennzeichnet sind, können wir − indem wir uns Fähigkeiten der professionellen und wirksamen Beziehungsarbeit aneignen − andere Menschen in beruflichen und kommerziellen Begegnungen unterstützen, die lebendig, offen, gleichwertig und wertschöpfend von allen Beteiligten aktiv getragen werden.

[zitiert in Anlehnung an „Gewaltfreie Kommunikation„
von Marschall B. Rosenberg, 2013].

Unsere Philosophie wirksamer Beziehungsarbeit ist ganzheitlich und nachhaltig gestaltet und umfasst neben dem Baustein der Sozialkompetenz 8 weitere Bausteine, die Arbeitsbeziehungen professionalisieren. Ziel ist die Integration von Stärken, Ideen und Beiträgen von Mitarbeitern und die Freisetzung von Synergien.

Die Bausteine erklärt

Positive Energie

Würden wir lediglich einzelne Menschen in den Mittelpunkt rücken, würden wir das Ego des Einzelnen betonen. Jede Persönlichkeit – egal welcher Prägung – benötigt jedoch „Mitspieler“, nämlich die Persönlichkeiten um sie herum. So wird jedes Ego in eine pluralistische Gemeinschaft eingebettet. Dieses Gemeinschaft kommt dem sozialen Naturell des Menschen entgegen. In dieser Gemeinschaft entstehen Beziehungen. Diese Beziehungen benötigen positive Energie.

Nachfolgende Grafik zeigt die wesentlichen Energieströme zwischen Menschen. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um Beziehungen zu Bewerbern, Mitarbeitern, Kollegen, Chefs, Interessenten, Kunden oder Partner handelt.

Die Energieströme fließen selbstverständlich auch in umgekehrter Reihenfolge; GFK steht für gewaltfreie Kommunikation

Diese Energieströme, aber auch Kraftfelder sind schwer zu fassen. Man kann sie nicht sehen oder anfassen, sondern „nur“ erleben. Deren Einübung führt zu einem besseren Miteinander:

• Positive Energie ist eine innere Haltung.
• Höflichkeit, Freundlichkeit, Respekt, echtes Interesse, Hinwendung, Zuhören, Ermutigung und Unterstützung sind Teil dieser Haltung und erzeugen als Beziehungs-Ethik gegenseitige Offenheit und Empathie.
• Dialog, gewaltfreie Sprache und Unterstützung fördern die Freisetzung von positiven Energien.
• Die Kette der Gelegenheiten für Dialog und Unterstützung sollte bewusst gestaltet werden. Es braucht einen roten Faden dazu.
• Die Berührungs- bzw. Treffpunkte sind Begegnungen, die aktiv gestaltet werden, um einer Begegnung Wirkung zu geben.
• Die eigene Entwicklung und die der Mitmenschen braucht Zeit zur Entfaltung, aber auch Feedback-Schleifen und Reflexion.
• Über diesen Weg entsteht emotionale Bindung: erst Kooperation, dann Identifikation, dann Verbundenheit, dauerhafte Leistungsfähigkeit und schließlich überzeugte und loyale Kunden.
• Voraussetzung ist allerdings, dass diese Energie nicht durch andere Kraftfelder wie z.B. unstimmige Leistungsanreize, Strukturen, Prozesse, Vermeidungsverhalten und Wege des geringsten Widerstandes außer Kraft gesetzt werden.

Die Sensibilisierung für den Umgang mit Energie in zwischenmenschlichen Beziehungen ist ein wichtiger Impuls für soziale und ökonomische Nachhaltigkeit.

Wertegeprägte Arbeitskultur

Die Art und Weise, wie wir unsere Arbeitsbeziehungen pflegen, sollte sich an Prinzipien ausrichten, die einen guten Charakter ausmachen. Um in Begegnungen Kommunikation und Führungsarbeit auf der Basis von Respekt und Wertschätzung energiebewusst zu steuern, braucht es folgende Basiswerte und Haltungen:

• Integrität
• Mut, sich auseinanderzusetzen
• Fleiß, Leistung & Qualität
• Demut & Bescheidenheit
• Dienen mit dem Ziel, einen Beitrag zu leisten
• Glaube an persönliches Wachstum
• Mäßigung & Geduld
• Loyalität sowie pfleglicher Umgang mit Dingen
• Rücksicht, Fairness & Güte
• Einfachheit

Diese Charaktereigenschaften entstehen durch Übung in Begegnungen und dem ernsthaften Bemühen um gute Arbeitsbeziehungen mit Hilfe der Beziehungs-Ethik (siehe Baustein 1). Sie führen zu einer befriedigenderen Arbeitskultur und einem erfüllteren Arbeitsleben. Unternehmensangehörige werden sozial kompetenter. Es entsteht ein wertegeprägter Arbeitsstil.

Gewaltfreie Sprache

Gewaltfreie Sprache ist Teil der Arbeitskultur. Sie ist für fast jeden von uns eine anspruchs- und mühevolle Angelegenheit, die Sozialkompetenz erfordert. Sie berücksichtigt situativ unsere momentanen Bedürfnisse, unsere Emotionen, unser Denken und Handeln – auch wenn uns diese z.T. gar nicht bewusst sind.

Größtes Hindernis in unserer Kommunikation sind (negative) Urteile über Dinge, Situationen und Menschen (Bestandsgrößen). Leicht stoßen wir damit anderen Menschen vor den Kopf. Sofort sind Offenheit und Empathie dahin. Wird uns das bewusst, verlässt uns oft auch noch der Mut, es wieder in Ordnung zu bringen.

Deswegen ist für mich der Ansatz der gewaltfreien Kommunikation (GfK nach M. Rosenberg) ein wichtiger Bestandteil von Beziehungsarbeit für Unternehmen und Begegnungen auf Augenhöhe. Ein weiterer guter Ansatz zur Verbesserung der Kommunikation in Unternehmen bietet u.a. die Transaktionsanalyse (nach Eric Berne), die durch Unternehmensgründer Rainer Schmid sehr praxisnah in dem Buch „Immer richtig miteinander reden“ beschrieben wird und z.B. in seinem Unternehmen aktive und sehr erfolgreiche Anwendung gefunden hat.

Echter Dialog

Der nächste Schritt ist die aktive und konsequente Suche von wertvollen Gesprächsgelegenheiten – hierarchiedurchlässig. Auf der Dialogsuche sollten Anlässe gesucht werden, in denen positive Energie fließen kann. Dazu gehören:

• Begrüßungen und freundliche Begegnungen
• Rückmeldungen zu guten Verhaltensweisen und Leistungen eines Mitarbeiters mit Begründungen, warum sie als positive Beiträge zur Gesamtunternehmensleistung gewertet werden können.
• Wertschätzende Rückmeldungen, über (noch) nicht so gute Leistungen, die Mitmenschen Ihr Interesse zeigt, sie wachsen zu sehen.
• Neue Sichtweisen, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen, diskutieren und darüber philosophieren. Unterhaltung über Menschenbilder, Weltbilder, (Selbst-)Motivation, Interessen, Erwartungen und Ziele.
• Hilfsbereite (aber nicht entmündigende) Unterstützung anbieten oder gezielt Impulse und gezielt die Nutzung von Freiräume einfordern, selbständig auf bessere Lösungen, Vorgehens- und Verhaltensweisen zu kommen.
• Austausch über Sinn, Zweck und Bedeutung der Organisation, über Arbeitsaufteilung, Beitrag zum Ganzen, Rollen, Ziele, Erfolg, Scheitern und Lernen.

Echter Dialog besteht aus dem Willen und der Fähigkeit des tiefen Zuhörens, um Denkweisen und mentale Modelle anderer wirklich zu durchdringen, anstatt über den Diskurs nur die eigene Meinung durchsetzen zu wollen. Auf diese Weise gelingt es, die Innovationsfähigkeit maßgeblich zu verbessern.

Sozialkompetenz + Methoden

Professionelle Methodik besteht in der Anwendung definierter Arbeitsschritte, wertegeleiteter Regeln und sozialkompetenter Verhaltensweisen unter Zuhilfenahme geeigneter Werkzeuge und Methoden. Beispiele hierfür sind:

• Definierte Gesprächsleitfäden
• Rollenwechsel, die Perspektivwechsel ermöglichen
• Anwendung von Fragetechniken
• Nutzung von bewährten Workshop-Abläufen
• Nutzung von bewährten Planungs-, Entscheidungs-, Umsetzungs- und Rückmeldungsverfahren, die Beteiligte zu konstruktivem Arbeiten und zur Selbstkontrolle befähigen
• Anwendung von individuell bewährten Lern- und Arbeitsmethoden
• Digitale Werkzeuge und soziale Medien, die Vernetzung und Kooperation wertschätzend fördern
• Auswertung der Begegnungsqualität und Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen zusammen mit aktiv eingeholter Rückmeldung
• u.v.m.

Wie im Artikel Organisationsentwicklung beschrieben, ergänzen sich Methoden und Werkzeuge einerseits und Sozialkompetenz und Hinwendung andererseits gegenseitig, sodass sich in ihrem Wechselspiel die Beziehungsarbeit für Unternehmen signifikant verbessert. Die Handelnden in einem Unternehmen gelangen besser in Kooperation und Austausch. Das Unternehmen wird vitaler. Es kann besser und schneller mit neuen Herausforderungen umgehen.

Bezugsrahmen, Bezugspersonen, Rollen und Prinzipien

Grundlage des Bezugsrahmens ist einerseits eine Sinn stiftende Unternehmensvision, ein klarer Unternehmenszweck (Mission), Kundenkenntnis, überzeugende Zielsysteme und  Strategien, die auf das Unternehmensumfeld und relevante Märkte abgestimmt sind. Unterstützend wirkt eine verschriftlichte Unternehmensverfassung.

Andererseits benötigen wir Bezugspersonen, also Menschen, die über positive Energie verfügen, sich selbst und andere gut führen, selbständig sind und in ihren jeweiligen Rollen als inspirierendes Vorbild in Bezug auf den Arbeitsstil gelten. Ich nenne das Leadership-Lifestyle. Er ist auch für Menschen geeignet, die nicht in einer Führungsposition sind. Dieser Lebensstil ist durch Persönlichkeitsentwicklung erlernbar.

Hinzu kommen Prinzipien der Organisation, Zusammenarbeit und Führung, die das Miteinander bestimmen, ohne in einer Flut von Regeln zu ertrinken.

So erhält man ein äußerst gedeihliches Umfeld für die Entfaltung aller Kräfte, die für die Umbrüche der heutigen Zeit benötigt werden.

Vernetzung, Integration und Dezentralisierung

Wirksame Beziehungsarbeit für Unternehmen ist die Zukunft der Arbeit (New Work bzw. Arbeiten 4.0). Sie entspringt nicht nur einem authentischen Lebensgefühl aufgeweckter Vertreter meiner und anderer Generationen und besonders der Erkenntnis, dass es möglich ist, lustvoll zu guten Leistungen zu kommen, ohne sich überkommenen (da unnötigen) Arbeitskonventionen und funktionalen Hierarchien fügen zu müssen. Sie ist auch eine Notwendigkeit, die sich aus der Veränderung von Absatz- und Beschaffungsmärkten ergibt. Auslöser ist u.a. der digitale Wandel.

Die im Artikel New Work beschriebenen Veränderung der Arbeitswelt werden Auswirkungen darauf haben, wie Unternehmen zukünftig arbeiten, weil sie sich gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen nur schwer entziehen können. Es braucht weniger funktionale Hierarchie, weil die Menschen in einer komplexeren und dynamischeren Welt agil und flexibler (vital) agieren müssen.

Wichtige Trends:

• Die Vernetzung der organisationsinternen Akteure und die bereits begonnene Auflösung klassischer Arbeitsverhältnisse, kompensiert durch die Einbindung von Freiberuflern, nehmen zu. Organisationsextern erleben wir eine Vernetzung von Herstellern, Lieferanten und Verbrauchern oder Verbrauchergemeinschaften. Auch existieren hybride Formen der Vernetzung, nämlich zw. externen Dienstleistern einerseits und Unternehmensangehörigen andererseits.
• Denn sie verbinden sich im Rahmen der zunehmenden Integration entlang der Wertschöpfungsketten markt- und serviceorientiert funktionsübergreifend und binden Kunden immer öfter direkt ein. Vorbei ist die Zeit der Silo-Denke, Schnitt-Stellen, Ab-Teilungen und funktionalen Hierarchien. Soziale Medien helfen dabei.
• Geschäftsleitung, Personalabteilung und Marketing stehen immer seltener oben in der Hierarchie, sondern übernehmen eine unterstützende Positionen, wenn auch weiterhin eine herausgehobene und maßgebliche Stellung. Das Machtzentrum verschiebt sich damit zunehmend hin zum Netzwerk, zum Kunden und damit in die Peripherie von Unternehmen. Es findet eine Dezentralisierung statt – begünstigt durch Digitalisierung, Flexibilisierung, Individualisierung, die wachsende Informationsgesellschaft und unabhängigere und anspruchsvollere Kunden.
• Der zunehmenden Komplexität, Dynamik und Schnelligkeit von Veränderungen, kann man nur mit mehr Agilität begegnen.

Beziehungshelfer

Leider stehen weder Kunde, noch Verkäufer oder Servicekraft im Mittelpunkt des Unternehmens, wie so oft gefordert. Das liegt daran, dass das Unternehmen häufig zunächst mit sich selbst beschäftigt sind. Die Lösung für dieses Problem liegt im Coach für Beziehungsarbeit. Darunter könnte man einen agilen Coach verstehen, mit dem Unterschied dass dieser nicht im agilen Projektmanagement zum Einsatz kommt, sondern auch in den üblichen Wertschöpfungsprozessen mit Bezug zur Außen- und Innenwelt. Er steht im Mittelpunkt und fungiert als integrative Klammer zwischen innen und außen, um Verständigungsschwierigkeiten über alle Schnittstellen und Abteilungsgrenzen hinweg zu professionell auszuräumen.

In Anlehnung an: Anne M. Schüller, Das Touchpoint-Unternehmen, Gabal 2014

Die Aufgabe dieses betrieblichen Beziehungshelfers besteht also darin, dass Begegnungen (geplant oder ungeplant) so begleitet werden, dass Menschen sozial kompetent und methodisch kommunizieren – emotional angemessen und professionell:

• Mitarbeiter untereinander
• Mitarbeiter und Führungskräfte
• Mitarbeiter und Kunden/Interessenten
• Mitarbeiter und Partner/Lieferanten
• Führungskräfte/Mitarbeiter und Bewerber

Der fest angestellte Coach und Berater steht – abhängig von der Unternehmensgröße – allein oder mit Kollegen stellvertretend für Kunden, Interessenten, Bewerber bzw. Partner im Zentrum der Organisation. Er hebt den Widerspruch auf zwischen unserer egozentrischen Sichtweise auf das eigene Unternehmen und dem vergeblichen Anspruch, Kunden in den Mittelpunkt zu rücken. Er ist Anwalt für die Interessen beider Seiten (Unternehmensangehörige und Externe) und sorgt für wertschöpfenden Ausgleich.

Zudem ist dieser Coach für Beziehungsarbeit Anwalt für die Beziehungsgestaltung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften und sorgt durch sein Engagement für bessere Mitarbeiterführung (ohne abzugleiten in eine Arbeitnehmervertretung!).

Die Arbeit des Chef-Coaches für Beziehungsarbeit und Begegnungen braucht eine gewisse Unabhängigkeit und kann wie die eines Auditors verstanden werden. Die Stellenbeschreibung umfasst gestaltende Elemente, so dass Empfehlungen für die Beziehungsarbeit abgeleitet werden können. Für kleinere Unternehmen wird eine solche Position sinnvoll, wenn diese Managementfunktion sich zunächst auf Interessenten- und Kundenbeziehungen konzentriert (ohne abzugleiten in den Chef-Bearbeiter sämtlicher Reklamationen!).

Lernen, Wandel + Innovation

Eigenverantwortung und Selbstorganisation – begünstigt durch Dezentralisierung einerseits und Integration und Vernetzung andererseits, einen präsenten Unternehmenszweck, Selbständigkeit fördernde Führungskräfte, Methodenvielfalt, eine belebende Kommunikation, Transparenz und die zunehmende Verfügbarkeit von Informationen – fördern nicht nur lebenslanges Lernen, sondern machen es unbedingt erforderlich. Lernen muss vom Unternehmen gefördert werden. Nötig sind hierfür

• aktiv bereitgestelltes Lernmaterial
• Räumlichkeiten, in denen Lernen und Experiment entweder im Stillen oder in Gruppen möglich ist
• 10% bis 20% der Lernzeit als Teil der Arbeitszeit,
• aus der Innovationen hervorgehen und Veraltetes ad acta gelegt werden kann.

Es besteht seitens der Mitarbeiter allerdings die Verpflichtung, den angebotenen Freiraum zum Lernen zu nutzen. So steigen die Vitalität Ihrer Mitarbeiter und damit die Ihrer Organisation.

Eine vitale Organisation kommt mit dem kontinuierlichen Wandel, den unsere heutige Arbeitswelt fordert, besser zurecht, weil sie agiler ist. Mit den 9 Bausteinen wirksamer Beziehungsarbeit gelingt es, Energien der sich verändernden Märkte aufzugreifen und vergleichsweise schnell in Anpassung und neue Lösungen umzuwandeln – natürlich nicht ohne Bauchschmerzen, aber immerhin erheblich seltener ohne Zerreißproben. Ganz hartes Change-Management, um Erstarrungen in der Organisation aufzubrechen, verliert an Bedeutung.

Sie kennen das doch sicherlich auch?

Ihr Vorgesetzter hat sich nie dafür interessiert,

• wie es Ihnen privat geht und welche Lebensfragen Sie beschäftigen
• welche Interessen und Hobbys Sie verfolgen
• welche Auszeichnungen sie erworben haben
• wie Sie das erreicht haben und aus welcher Motivation heraus
• was Sie anderenorts beruflich auf die Beine gestellt haben
• was Ihre Erfolgsgeheimnisse, versteckten Stärken und Talente sind
• warum sie in bestimmten Situationen so reagieren, wie Sie es tun
• welche guten Beiträge Sie bereits dauerhaft leisten
• wie es Ihnen heute geht und wie Sie heute Ihren Tag gestalten werden
• welche Ziele Sie verfolgen, wie und warum
• wie Sie sich beruflich entwickeln wollen usw.

Aufmerksamkeit, Hinwendung und Interesse sind oft schwach ausgeprägt, obwohl es wissenschaftlich hinlänglich bewiesen ist, dass Motivation und Arbeitsleistung unter solchen Umständen leiden. In zunehmend serviceorientierten Märkten ist das ein entscheidender Wettbewerbsnachteil. Sozialkompetenz ist jedoch nur ein Baustein von insgesamt 9.

Ursachen mangelnder Beziehungsarbeit

Beziehungsarmer Umgang entpringt ehemalig archaisch und feudal geprägten patriarchalen Gesellschaften und Werte-Systemen, die auf einer großen Zahl schutzbedürftiger Menschen gründet. Sie zeigte sich durchaus fürsorglich, jedoch nicht förderlich in Bezug auf Selbständigkeit. In den hierarchischen Systemen wurde eine Sprache entwickelt, die Clan-Oberhäuptern und Monarchen Dominanz und Autorität sicherte. Dieser Historie entspringt die frühindustrielle Gesellschaft, die sich heute über den Weg vieler Paradigmenwechsel zu einer Wissens- und Service-Gesellschaft wandelt. Mehr dazu unter Zukunft der Arbeit.

Die Sprachforschung verweist darauf, dass der uralte Sprachgebrauch auf statischen Begrifflichkeiten basiert und dazu einlädt, über Bestandsgrößen zu sprechen: Stabilität, Konstanten, Normalität, Soll-Situationen, Soll-Zustände, Probleme, endgültige Lösungen und Endresultate zu sprechen. Zustandstransformationen wie wir sie heute in der Wirtschaft zunehmend erfahren, waren kein Thema.

Die Welt ändert sich − Dynamik nimmt zu

Das Unternehmensumfeld heute ist oft geprägt von Strömungsgrößen, also von Prozessen, Interessen, Einflussnahme, steten Veränderungen, Dynamik, Beziehungen, Verhaltensweisen, Vernetzungen auf Zeit, Entwicklung, Lernen und Komplexität. Energie und Zeit wird investiert, um Bestandsgrößen zu verändern. Die heutigen Transformationen benötigen also Strömungsgrößen bzw. einen steten Energiefluss. Unsere Sprache kann diese unsichtbaren, kaum zu fassenden Ströme nur mühsam in Begriffe fassen.

Energieströme werden von Menschen gestaltet durch Denken, Vorbereitung, Verhandlungen, Entscheidungen und umgesetzte Aktivitäten. Daher wird in der Management-Literatur zunehmend der Mensch in den Mittelpunkt gestellt. Noch konsequenter ist es, Beziehungen in den Mittelpunkt zu rücken, so wie wir das tun. Das ist der Kern guter Beziehungsarbeit in der Arbeitswelt.

Zusammenfassung:

Gute Beziehungsarbeit verlangt nach folgenden Bausteinen:

1. Fokussierung auf Energieströme in Beziehungen anstatt auf Bestandsgrößen − mittels Beziehungs-Ethik.
2. Etablierung eines ethik- und wertegeprägten Arbeitsstils, ausgerichtet an Prinzipien und Charakter.
3. Die Verwendung einer gewaltfreien Sprache.
4. Die Nutzung von Dialogmöglichkeiten.
5. Ein sich gegenseitig befruchtender Mix aus Verbesserung der Sozialkompetenz und der Anwendung anspruchsvoller und unterstützender Arbeitsmethoden, Instrumente und digitaler Werkzeuge (Ansätze für lebenslanges Lernen).
6. Einen unternehmerisch geprägten Bezugsrahmen aus Vision, Unternehmenszweck, Sinnstiftung, Strategie, Prinzipien und inspirierendem Verhalten, der zur Selbständigkeit und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter und Kollegen zwingend beiträgt, so dass die Ausrichtung auf Wertschöpfung bestmöglich gelingt.
7. Eine gute Voraussetzung für Beziehungsarbeit in Unternehmen sind die Integration von Arbeitsfunktionen und Netzwerkstrukturen, in denen sich Akteure dezentral auf Augenhöhe begegnen und agil Entscheidungen treffen können.
8. Die organisatorische Verankerung eines Coachs & Beraters für Beziehungsarbeit und Begegnungen als ein Anwalt, der im Sinne von unternehmensinternen und -externen Beteiligten integrierend wirkt und wertschöpfend Beziehungen fördert.
9. Lernen ist Voraussetzung und Ergebnis wirksamer Beziehungsarbeit für Unternehmen. Lernen begünstigt Innovationen und Wandel. Wandel begünstigt Lernen.

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Sven Löbel
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